企業流程再造(Business Process Reengineering/Redesign，縮寫為BPR) 指的是企業對其所從事的最關鍵與最基本的管理工作及作業程序進行重新設計和構建的過程，這個再造過程通常是為了使企業在成本、品質和服務等方面的績效取得 大幅度改進。企業流程再造通過四個方面實施:價值鏈改造、管理結構與企業文化改造、基礎技術設施改造和社會關係改造。企業流程再造可為企業資源規劃（簡稱ERP）提供戰略性指導方向。

企業流程再造(BPR) (Business Process Reengineering )

BPR的需求起源 企業流程再造工程BPR(Business Process Reengineering) (文中論及企業流程再造工程均以」BPR」稱之)需求的起源，一般起源自於企業或事業單位主管在日常經營上，因營運規模擴大、營運項目調整、方向改變、據 點增加或變更及其它相關生產因素，表面上營業額及人數不斷擴增，組織層級、分支機構、產品項目、稽核項目等都增加，人員也異常忙碌，但效率與獲利卻不如預 期或低於競爭對手，雖於平時不斷局部的調整補強和運用各類管理手法，但始終覺得不如以往或不如想像的順暢，總結造成上述現象與感受的原因不外下列因素：

1.局部修補的作業程序與對應組織，因未顧及各面向及彼此的關連，以致相互牽扯、疊床架屋而不夠順暢

2.經營環境改變，客戶所定義的價值改變，成本控制或許得宜(或有些微增加)，但獲利逐年衰退，原有產品及服務已不符合客戶需求，需生產新的產品或 提供新服務方能滿足客戶需求 企業或事業單位主管亦因此渴望找出解決之道，而BPR工程恰是針對這些因素，提供解決方式的思考邏輯或工法。

BPR的三原則 BPR，首先由Michael Hammer和James Champy 所提出，主要是對企業程序進行根本性的再思考，並重新設計，以達到成本、品質、服務和速度等績效指標的大幅提高。 而後再由各家提出不同之見解及補充，各家見解有異有同，但抽離其中要素，BPR具有下列幾個原則：

1.以業務流程序邏輯的系統性、整合性根本思考 企業的業務以「流程」為中心，而非以功能部門為中心進行。一個流程是一系列相關功能部門配合完成的，而對流程運行不利的障礙是需要被鏟除的，在此原則下， 功能部門的意義將被重新定義，疊床架屋的組織結構及盤根錯節的流程將被系統性、整合性審視後以裁撤或合併的方式處理。

2.附加價值提升的客戶導向 企業的任務在提供顧客『價值』，流程的目的及最終產出在提供顧客附加價值，再透過價值認定後轉換為價格，為企業帶來實 質效益。

3.追求績效(成本、品質、服務、速度)的大幅度提升 改進後的流程須能大幅度提高效率、消除浪費，提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。 而以作業流程為中心的作法，能打破組織結構，使企業能不斷適應變化環境，並提升或維持高效率和快節奏，讓使企業具有較強的應變能力和較大的靈活性，並形成 與競爭對手間的鴻溝。

BPR的實行步驟 BPR現行仍為一個思考邏輯及工法，並無一定的制式推展步驟，像Guha、Davenport、Kaplan、Kaplan等人均提出其BPR實施步驟的建議，其中或有些微不同，但一般施行步驟如下：

1.獲取高階主管認同 BPR是一個打破部門別意識形態，進行以業務流程為軸心的組織變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時 會引起一些人，尤其是中層主管的積極或消極抵制，若非高階主管已有破釜沉舟之決心並予以大力支持，多會趨於現實而成為協調性產物，成效不彰。

2.審慎擇定專案人員及專案負責人，並給予適合的作業環境 BPR的目的、範圍與欲達到的目標完全確定後，接續的執行則是一個繁複、細緻及較長時間的過程，作業程序與制度之調整與重新設計又蘊含管理目的與意義，因 此必須選擇一群各在某一領域有所專精且功能專長互補的人組成專案小組。其中最具關鍵的則是適任的專案負責人，專案負責人員則尚需具有下列條件： 1.對BPR範圍內相關事務的作業程序、現況和重點有清楚的認知，或曾擔任各相應部門主管職務，具豐富實務經驗。 2.具多方位的管理概念 3.心思慎密，邏輯、分析能力強 4.有絕佳的順序或程序概念

此外，若要BPR成功率提高，給予專案人員一個良好的環境也是其要因之ㄧ，而做法如下： 1.將專案負責人與主要成員調離直線工作，於專案期間內專任其設定之角色，原工作及負荷由職務代理人承擔。待專案達成原設定目標，專案小組成員再回任原職 務 2.同一時間，勿兼任其他專案，使專心全力投入 3.配合人員無需設限，採臨時性編組，直到功能部門負責進程部分完成為止

3.定義核心流程,提出遠景並定義客戶所認定的績效目標 BPR的進行，首先須對客戶的需求以及客戶認定的價值進行評估，確定真正的客戶需求。再對企業的現狀進行分析，就現狀、可能的最佳作法和客戶需求三者間， 嘗試描繪出願景，並找到一個具體可行的做法，並依此作法粗略重組業務流程。並在重整業務流程的過程，設定相應業務流程重組的量化指標(即KPI)，藉以明 確化目標。

4.診斷、重新設計流程及建置流程 依據所描繪出的遠景及業務量化指標，進行系統式的診斷，並對所需要調整的流程及相關配套一一提出解決方案及可行做法，針對支援核心業務流程的相關管理制 度、電子系統、組織架構、人力資源等支援性流程須併行建置。但須注意，BPR與流程改善最大的不同，在BPR追求整體績效(成本、品質、服務、速度)大幅 度提升，不完善規劃的片斷式的導入流程重組可帶來的效益，通常會有較大的折扣。因此在考量時需周詳，避免落入畫虎不成的困境。 此一階段須進行

5.實施新流程並進行稽核 流程重組完成後，即進入施行階段，此部分將影響BPR成敗，因此須確認流程中所有成員對於新流程均有一致性認知，此外，設置專責人員進行流程稽核亦是不可 或缺的作法，稽核主要目的除了確保流程順利運作外，尚需收集流程中相關績效數據及流程所有成員反饋之意見，以作為流程優化的參考依據。

BPR應注意的問題

1、誤擇重建的時機和條件 實施BPR雖是高收益的專案，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業重建的動機，選擇好BPR的最佳時機。而通常選擇進行BPR有下列三種情況： 1.危急存亡之秋： 企業陷入困境，營業額和市場佔有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機。 2.持續衰退 營業額及市場佔有率仍維持領先，但獲利逐年衰退，與競爭對手間距離不斷被拉近。 3.預佔先機： 預感到某些足以改變市場的競爭規則的作法，運用這些新科技、技術、服務或管理方式，進行流程重建，以佔有競爭優勢。

2、誤擇流程重建的環節 BPR的首要作業需先分析現行企業全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或對客人最重要的核心環節進行重建，而經營分析及策略分析，找出核心競爭力及客戶認定價值，並構建擘繪未來藍圖即為BPR前的重要基本工程。

3、高階主管的任意干預而非積極參與 BPR需要高階主管的積極參與並給予高度支持，但也極忌諱主管的片斷式干預，高階主管須在充分賦權的狀況下，避免下列做法： 1.因不安全感而自行獲得片斷或片面資料 2.因片斷資料或片面資訊逕自修正目前作法，而未經一定程序知會專案小組成員及專案負責人 3.沒有持續性的關注，但突然介入，並改變作法 4.未經一定程序，提出修正看法 因此高階主管須與專案團隊建立一套專案進展狀態掌控的有效作法，例如： 1.直接自專案負責人的書面及口頭報告獲知 2.親自參與專案小組會議 3.主動向專案負責人探尋

4、錯誤理解IT在BPR中的角色 BPR不等同於IT更新重組，因此不能將新系統的導入視為BPR。BPR獨立於系統外，成效打折；IT獨立於BPR外，叫亂花錢。因此我們需要了解IT的 真正價值在於提供了BPR必要的工具和手段，使得傳統的管理規則能夠被打破，創造出新的方式，使流程的創新成為可能。

5、無法延續，提早收割 完成BPR的企業猶如完成一次質的飛躍，欲鞏固此成果，需量的積累，在實施BPR後，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到流程順暢與和諧，因此持續性改進為維持BPR成效的不二法門。